聽宋志平講國企改革之道

2020-01-29 14:58:28

在理論和實踐上的大量探索,基本解決了國企改革這個難題,就是做好國企體制、制度、機制改革的三件事。現在在體制、制度改革上都有比較清晰的辦法,要在機制改革上進一步發力,這是最重要的事情。


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國有企業是國民經濟的重要支柱,是壯大國家綜合實力、保障人民共同利益的重要力量,必須理直氣壯做強做優做大,不斷增強活力、影響力、抗風險能力,實現國有資產保值增值。未來三年是國有企業改革“啃硬骨頭”和“攻堅拔寨”的階段。這個階段首先要落實好國有企業改革頂層設計,抓緊研究制定國有企業改革三年行動方案,明確提出改革的目標、時間表、路線圖。如何以高度的政治責任感和使命感,堅持國有企業市場化改革方向不動搖,推動國有企業改革向縱深發展?本刊記者專訪了國企改革的實踐者、研究者——中國企業改革與發展研究會會長、中國建材和國藥集團原董事長宋志平。


1

-THE FIRST-

國企改革的成就與經驗


記者:改革開放40多年間,國有企業經歷了鳳凰涅槃式的新生,極大地壯大了國有經濟。請您談談國企改革的成就和經驗?


宋志平:改革開放40多年,國有經濟在快速發展。在2019年的世界500強中,中國上榜企業有129家,大陸有119家,國企有87家。有人認為世界500強是500大,不優也不強。我的看法是,國務院國資委成立之初,我國世界500強企業只有2家。由此看來,我們的進步是明顯的,國企改革取得的成績是很大的。國企改革的成就和經驗有哪些呢?


其一,市場化改革,推動企業上市和混合所有制。今天中央企業70%的資產在上市公司,或者說我們主要參與競爭的都是上市公司,很少是國有獨資公司。上市后,募集的大量資金用于支持公司的發展。如果沒有上市,大多的國企和央企可能活不到今天。上市是我們做得非常正確的選擇,當然當年上市的時候也是因為沒有資金,才選擇去上的市。上市以后,我們引入市場機制,就得按照上市公司的標準來要求自己,盡管沒能完全做到政企分開,但畢竟和過去單一的國有企業不同了。任何政府部門都會想到這是一家上市公司,它還有很多股民,所以 “上市”對我們來講意義深遠。


其二,建立現代企業制度,企業核心是董事會。外部董事占多數的董事會、薪酬制度改革等等,這對央企來講是一件很大的事情。外部董事在董事會占多數是對的。《公司法》里只有董事,沒有外部董事、獨立董事、職工董事之分。董事最大的作用是促進企業發展,而不是在董事會里互相監督。應該由董事長做班長,組織董事們一起開好董事會。董事的來源可以是多元化的,通過來源調整董事結構,可以提高公司的規范治理,減少內部人控制。


其三,堅持主業和瘦身健體。這些年,國企、央企堅持主業的做法是對的。國資委主張央企三個主業為限,“一主兩輔”。很多企業一見賺錢業務就想做,如果沒有這個限制,這些企業今天都不知在做什么。在瘦身健體方面,央企取得了很大的進展。近三年,央企的下屬企業減少近1.4萬家。 


其四,自主創新,大力推進轉型升級。央企是創新的組織,一大批具有世界先進水平的標志性重大科技成果、大國重器等都是由央企完成的。像中國建材有26家科研設計院,3.8萬名科研人員,1.2萬項專利。我國建材行業幾乎所有的技術都是由中國建材提供的。


其五,走出去,開展“一帶一路”業務。在“一帶一路”建設過程中,國企、央企打頭陣,比如架橋、修路、機場等基礎建設都是國企、央企承接的。中國建材在“一帶一路”沿線國家建了300多個水泥廠。全球65%的大型水泥廠是由中國建材建設的。30年前,中國的水泥設備等都是從跨國公司購買,而現在很多跨國公司都是從中國建材購買。此所謂“三十年河東,三十年河西”。當然我們在“走出去”道路上,在“一帶一路”建設過程中,也和跨國公司共同合作,共享機會。我們在進博會上簽署相關合作協議,與ABB、施耐德等很多企業尋求合作,而不是“吃獨食”。


其六,加強黨建工作,把政治優勢轉化競爭優勢。習近平總書記指出,堅持黨的領導、加強黨的建設是國有企業的“根”和“魂”,要把國有企業黨的領導和規范的現代企業制度結合起來,做到“兩個一以貫之”。 黨建工作是國有企業的光榮傳統和獨特優勢,也是特有的競爭優勢。多年的工作表明,黨建工作和企業經營水平息息相關。在企業里,黨建工作做得好,企業經營發展就會做得好;黨建工作做不好,企業經營發展往往也做不好,甚至亂象叢生。不少外資企業和民營企業都很羨慕國有企業里有黨的領導。黨建工作很重要,企業做大了用什么管理整個公司呢?實際上黨建工作就是我們企業的政治文化。這些年整個市場環境凈化了,黨建引領企業政治文化功不可沒。


2

-THE SECOND-

國企與民企共進共贏


記者:混合所有制在國企的改革發展中是不是發揮了重要作用?請您談談對混合所有制的認識。


宋志平:國企改革40年,我們破解了一個世界性難題,就是國有經濟和市場到底能不能結合。按照西方社會的回答是否定的,他們認為國有經濟和市場是不能結合的。因為西方國家搞過國有化運動,也搞過私有化運動。20世紀80年代,密特朗總統上臺后在法國搞國有化運動,后來右派又搞私有化運動,現在基本是私有化的體制。目前搞國有企業的,大多是一些小國家,效果并不是很好。我國是社會主義國家,我們在做一個艱難的探索,到底國有經濟和市場經濟能不能結合起來,這一探索歷經40年。


十八屆三中全會把發展混合所有制上升到基本經濟制度重要實現形式的高度。這既是對多年來國企改革實踐的總結和認可,也為新形勢下深化國企改革指明了大方向和著力點。十九屆四中全會又專門把混合所有制提出來,要求發展混合所有制經濟,增強國有經濟的競爭力、創新力、控制力、影響力和抗風險能力。也就是說,發展混合所有制仍然非常重要。這是一把金鑰匙,是解決國有經濟和市場經濟相連接的紐帶。


2013年成都舉辦的《財富》全球大會上,有場關于國企和私企的論壇,回答問題很有挑戰,因為當時國企的輿論環境并不是很好。美國耶魯大學的資深教授史蒂芬·羅奇做主持,他過去是摩根士丹利的首席經濟學家。論壇開始,羅奇就問我:“宋先生,您怎樣理解讓中國國企成為充分競爭市場中的一員?”“您認為20世紀90年代關于國企上市的這個決定,是不是推動中國企業提高競爭力的主要力量?”我說:“您的問題就是答案,中國的國企是經過這么多年改革的國企,是被上市了的國企,是混合所有制的國企。中國的國企和西方理解的國企是不一樣的,和計劃經濟時期的國企也是不一樣的。此國企非彼國企,此央企非彼央企。”


混合所有制能夠解決四個問題。


第一,解決國有經濟和市場接軌的問題。混合所有制用市場機制擴大了對國有經濟的控制幅度,實現了保值增值,維護了我國的基本經濟制度。第二,解決國企的深化改革問題。社會資本的引入可以促進產權的多元化改革,推動現代企業制度的建立和規范制度的建設,有利于進一步推動政企分開。實現所有者到位,可以推進經營團隊建設和骨干持股、員工持股制度的建立,加快職業經理人隊伍的建設。第三,解決社會資本進入國企部分特定業務的途徑問題,使市場更加公平公開,同時促進我國民企的規范化管理和運作。第四,解決“國進民退”“國退民進”的長期紛爭,國有和民營交叉持股、互相融合,建立“國企民企共進”和“國企民企共贏”的融合體系,形成經濟發展的合力和正能量。


記者:前不久,您在一次論壇上提出“國企民企一家親,試看天下誰能敵?”其實這也是對“國進民退”“國退民進”“民營經濟離場論”“新的公私合營論”等一些奇談怪論的有力回應。對此您怎么看待?


宋志平:之前社會上關于國企民企有很多爭論。中國的經濟是融合的經濟,國有企業和民營企業是融合的關系。因為我國的基本經濟制度是國有企業和民營企業共同發展,是兩個“毫不動搖”。國有企業其中一項重要功能就是公益和保障,為整個社會經濟搭臺。在充分競爭領域里,國有企業采取的方式是發展混合所有制經濟,就是和民營企業一起混合的方式。在公益和保障事業里,國有企業會無條件地來承擔這些國家責任、社會責任。國企民企彼此優勢互補、相得益彰。我們中國人懂得辯證思維和哲學思維,能夠把兩個看似不同的東西融合在一起。我們有陰陽,有太極,把“黑魚”和“白魚”有機地畫在一起成為太極圖。這是我們民族的特有智慧。


國企要學習民企的市場化意識、企業家精神,學習民企的內部機制。尤其是民企有天然的所有者,機制要比國企好。國企的所有者是代理人制度,有時候會出現所有者不到位的問題。現在國企全力以赴進行機制改革。機制革命是推開國企改革的最后一扇門。無論在體制方面,還是在制度方面,國企經過四十年的改革,今天已經成為市場的競爭主體。但是國企的內部機制還只是半市場化機制,改革遠遠沒有到位。所以我們要學習民營企業,要把民營企業市場化的機制引入國有企業。我們要推動員工持股,推動經理層持股,推動科技分紅和超額利潤分紅。相信只要把機制這課補上,我們國企也能夠做好。今天我們講共生和協同,實際上它并不僅是一種方式,而是一種觀念、一種智慧,深層次表達了中華民族最高的境界:不僅要自己做好,還要大家都做好。


民企要向國企學些什么?我現在任中國上市公司協會的會長,上市公司里三分之二是民企,三分之一是國企。最近一段時間,我接觸了不少民企,和民企的董事長尤其是過去一年多遇到問題的董事長進行了深入交談。我感到民企也有向國企學習的地方,可以吸取國企的一些經驗,比如國企的戰略思維、規范化管控、團隊建設等等,都值得民企進行學習。比如主業管控,過去這段時間,一些民企在做業務的時候就脫離了主業,脫離了核心業務,盲目地擴張。國企民企的共生協同不僅包括經驗方面的相互學習,也在生意的產業鏈上你中有我、我中有你。這就是中國特色:國民共進。所以我說:“國企民企一家親,試看天下誰能敵!”


3

-THE THIRD-

中建材與國藥改革的啟示


記者:新中國成立70年來,我們積累了許多國有企業改革發展和經營管理的寶貴經驗,也就是說我們已經有了中國國有企業自己經營管理的方法論。這一點您是深有體會,因為您曾擔任過中國建材和中國醫藥兩大集團的董事長。管理好兩個完全不相關的行業,靠的就是方法論。請您談談這方面的體會。


宋志平:我曾擔任董事長的中國建材和國藥集團都處在充分競爭領域,而且都是通過混合所有制快速發展起來的央企。中國建材的資金有75%來自社會資本,只有25%是國有資本。國藥集團的資金有65%是社會資本,35%是國有資本。2014 年年初,央視《對話》欄目做了一期我的專訪,讓我專門講兩家企業發展混合所有制的故事,并作為開年的第一期節目播出,取名為“嘗鮮混合所有制”。節目里的幾位現場嘉賓是中國建材和國藥的民營企業家。 


當初中國建材底子薄,基礎差。這樣一家企業如何獲得發展資源、用什么方式做大做強呢?中國建材探索并踐行了“央企市營”改革模式,通過與市場資源的聯合和與社會資本的混合改變了自身命運。


與市場資源的聯合,就是用聯合重組的方法做水泥和大宗建材產品,按照南方水泥成立時習近平同志賀信提到的“戰略整合、區域合作、聯合發展”的方向,重組近千家企業,發展成為全球規模最大的水泥供應商,創造了世界水泥發展史上的奇跡。


與社會資本的混合,就是在發展中引入社會資本,采用市場化方式收購重組民營企業,大力發展混合所有制經濟。我們以400億國有資本吸引1200億社會資本,撬動近6000億總資產,實現了以一定國有資本吸引大量社會資本進行發展的改革初衷,被譽為“混合所有制改革的先行者和開拓者”。中國建材集團按照“央企實力+民企活力=企業競爭力”的混改公式、“規范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的“十六字”混改方針、“混得適度、混得規范、混出效果”的混改原則,以“國民共進”方式進行企業市場化改革和行業結構調整,混合所有制覆蓋面達80%。中國建材混改經驗《國有企業混合所有制發展實踐研究——以中國建材為例》入選馬克思主義理論研究和建設工程重大實踐經驗總結課題。目前中國建材肩負國有資本投資公司、發展混合所有制、落實董事會職權、中央企業兼并重組、員工持股五項改革試點。


在我任國藥董事長期間,把中國建材的行業整合和資本混合的經驗成功復制過去。大家可能奇怪,建材和醫藥兩個行業差別這么大,為什么選擇了同樣的發展模式。這就是我常講的,任何事物都有自己的內在規律,從不同事物的內在規律中能提煉出很多相通的道理。把握了這些規律和相通的道理,就能有針對性地做出判斷。建材和醫藥確實風馬牛不相及,但這兩個行業都處在充分競爭的領域,也都存在企業分散、集中度低、惡性競爭等特點。在醫藥銷售領域,中國有兩萬多家小藥商,而美國的醫藥銷售、分銷、配送市場完全由三家企業覆蓋。相似的行業特點決定了相似的發展規律,國藥集團也走上了市場化改革道路:2009年9月國藥控股在香港上市,在資本市場融資60多億港元,之后利用融到的資金在全國先后收購了600多家醫藥企業,覆蓋全國290個地級市,打造出國家級醫藥健康平臺。2013年,國藥集團和建材集團一道,雙雙進入世界500強。

4

-THE FOURTH-

堅持國有企業改革方向


記者:當前中國國有企業的改革方向是什么?


宋志平:黨的十八大以后,國企改革進入了新階段。十八屆三中全會制定了改革的總綱領。這一輪改革更加注重頂層設計,更加注重改革的系統性、整體性、協同性,出臺了1+N系列文件。當前政策體系、頂層設計和四梁八柱的大框架已經基本建立,改革措施百花齊放,改革試點亮點紛呈,對改革認識也不斷深入。當前國企改革的目標仍是把我國以公有制為主體、多種所有制共同發展的基本經濟制度跟市場接軌,實現國有資本和市場經濟的有效結合。經過在理論和實踐上的大量探索,基本解決了這個難題,就是做好國企體制、制度、機制改革的三件事。體制改革就是處理好國有經濟、國有資本、國有企業之間的關系。國資委管資本,國家出資企業管股權,被投資的混合所有制企業開展市場化運營,建立起三層國資監管體制。制度改革就是完善國企運作的方式,處理好所有者、經營者、決策者、執行者之間的關系,建設中國特色現代企業制度。機制改革就是優化企業效益和經營者、勞動者利益之間的關系。現在在體制、制度改革上都有比較清晰的辦法,要在機制改革上進一步發力,這是最重要的事情。


十九屆四中全會特別強調,“著重保護勞動所得,增加勞動者特別是一線勞動者勞動報酬,提高勞動報酬在初次分配中的比重。健全勞動、資本、土地、知識、技術、管理、數據等生產要素由市場評價貢獻、按貢獻決定報酬的機制”。勞動、技術、管理和資本一樣都是生產要素,要按照各自貢獻來決定報酬,這為機制改革打開了“天窗”。什么是機制呢?就是企業效益和經營者、員工利益正相關的關系。有關系就是有機制,沒關系就沒有機制。我二十多年前在北新當廠長時,提出“工資年年漲,房子年年蓋”,一下子把一個瀕臨倒閉的企業帶成了一個優秀的上市公司。無數事實證明,沒有機制,神仙也做不好企業,有了機制做企業不需要神仙。機制屬于治理范疇,是企業重要的分配制度。無論企業是什么所有制、規模多大,有機制才能發展好,沒有機制很難生存。


1975年,美國大企業圓桌會議提出了股東利益最大化,這些年一直作為企業的經營原則。現在來看,股東利益最大化是有助于提升效率的,但是過度則使得加速兩極分化。20世紀50年代前,西方主要國家收入差距很大,收入最高的1%的人占有20%的收入。50年代—80年代這段時間,隨著技術發展、職業經理人和中產階級的崛起,美國、歐洲,包括日本在內的西方國家,社會公平度增加了, 收入最高的1%的人占有收入降到6% ~ 12%。但是從20世紀90年代起,貧富差距又拉大了。當前在美國,前10%的人掌握了50%的財富。這就說明分配的規則出了問題,應該要重新修改規則。最近美國大企業圓桌會議發表聲明,說過去我們錯了!企業應該惠顧所有利益相關者,尤其是要提高企業勞動者的收入。


我國現在也面臨著這樣的問題,房價這么高,普通員工靠工資性收入買不起房。只能靠機制改革,做一些財富上的共享。所以,我們必須理性看待財富,把公平放在重要位置,建立共享平臺,建立經營者、勞動者、國有股東的正相關關系,將財富讓渡一部分。今天在考慮分配的時候,既要照顧到所有者,也要照顧到經營者和勞動者。企業進行財富分配的時候,要在三者之間進行平衡,既要考慮到所有者,讓所有者獲得遠高于社會平均利潤的回報,所有者才會增加投資,擴大再生產。又要獎勵優秀的經營者,讓他們盡心盡力做好經營,把握市場機遇,做出正確決策,把企業經營好。同時要考慮到廣大的職工群眾,因為企業的財富都是他們勞動創造的。這三者之間要真的達到很好的平衡,就要有共享機制。通過共享機制,員工可以共享自己的改革發展成果,憑誠實勞動多獲得一些收益。企業效益好了,所有者就會賺得更多。


2018年我到華為拜訪任正非,跟他進行了一次暢談。華為為什么崛起了呢?我覺得是兩點:一是華為有任正非這樣一個具有企業家精神的企業家。二是華為有“財散人聚”的機制,把財富更多地分給干部和員工,從而增加了企業的凝聚力。任正非告訴我說,華為的機制就是分享,所有者分一份財富,經營者和管理者分三份。所謂資本都在他們這些經營者和技術骨干的腦殼里。華為是近乎全員持股的公司,它把股權和能力、貢獻和年薪很好地結合起來,增強了企業的向心力和親和力,提高了企業的創新力和競爭力。


2018年我也到萬華公司調研。萬華是山東煙臺的一個國有小企業,經過幾十年的發展,居然成為了中國的“巴斯夫”,一年做到了640億元的收入,164億元的利潤。習近平總書記2018年6月13日視察萬華煙臺工業園,并在那里講了一段發人深省的話:“誰說國企搞不好,要搞好就一定要改革,抱殘守缺不行,改革能成功,就能變成現代企業。”總書記這段話說國企是可以搞好的,但必須改革才能搞好,改革能成功,才能成為現代企業。


萬華是怎么成功的呢?正是建立了共享機制。萬華的股權結構中國有股占20.6%,員工持股占20%,剩下的是散戶。同時,萬華的科技分紅做得很好,誰的技術創造了效益,公司拿出效益的15%獎勵相關技術人員,而且一分就是五年。恰恰是因為這種機制,萬華成為了我們國家國企改革的一面旗幟,成為全球化工領域里一個高端的化工廠。大家戴的樹脂眼鏡片,全世界只有3家公司能做,其中就有萬華。為什么萬華做得出來呢?就是因為共享的機制。


華為和萬華的成功啟示我們,無論何種企業都得進行機制革命。機制并不只是民營企業有,民營企業華為靠機制能做好,國有企業萬華靠機制也能做好。


5

-THE FIFTH-

叫響國有企業家品牌


記者:改革開放以來,有這樣一種現象,好像一提到企業家,大家紛紛把目光聚焦到民營企業家身上。而對于國有企業中的優秀企業家,我們好像并不怎么提及。我們更習慣于把國有企業的企業家當做官員看待。您就敢理直氣壯地承認自己是“國有企業家”。我認為,當下我們應該大力推塑國有企業的企業家,要叫響這個品牌。對此,您怎么看?


宋志平:長期以來,圍繞國有企業有無企業家,學術界爭論不休。改革開放后,我們開始把敢于改革傳統體制的國企領導人稱作企業家,后來把成功的民營企業帶頭人當做企業家。也有一段時間不提企業家,只提企業創業者,其實這是“企業家”這個詞匯的英文直譯。近些年,國有企業家常常不被認可,參加一些活動時,我常被問到“你認為自己是企業家嗎?”一些學者認為,企業家應是白手起家的創業者,民營企業有企業家,而國有企業的領導人是靠“紅字頭”任命的,不應該叫企業家。事實上,國有企業是有企業家的。改革開放以來,我國國有企業在改革的洗禮中浴火重生,孕育和培養了一大批杰出的國有企業家。這些國有企業家肩負使命,堅守實業,突破資本、市場、技術、人才等重重困難,創造了享譽全球的中國制造,為國家創造了巨大財富。


習近平總書記2014年11月在亞太經合組織工商領導人峰會上提出“市場活力來自于人,特別是來自于企業家,來自于企業家精神”。國有企業家既是在改革開放的偉大時代中涌現的,也是他們在領導企業改革發展中練就的。他們大多從基層做起,一步一個腳印走上領導崗位;他們大多經受過困難的磨煉,以堅韌的擔當帶領企業勇往直前;他們大多淡泊名利,用甘于奉獻的精神贏得職工群眾的信賴。每個國有企業家的成長經歷都是一部光榮的創業史,每一家國有企業的成功都浸透著他們巨大的付出和艱辛的汗水。


經營好國有企業是一件十分辛苦的工作。國有企業家常常要面對傳統體制和市場機制的雙重壓力。社會上一些人對國有企業家還缺乏應有的理解,誤以為國有企業盈利全是靠壟斷。其實,國有企業在經營中要面對各種市場風險,同時還要面對一些固有的體制機制問題。國有企業家只有大膽創新、銳意改革才能使企業煥發活力。因此,他們要有強大的心理承受力、敢于決策的擔當力、搶抓機遇的爆發力、引領職工的感召力。有這些特質的國有企業家不是一般的企業經營者,他們首先必須是改革者和創新者。


國有企業家是我國經濟生活中的寶貴財富,是難得的經濟人才。國有企業家要完成國有資產保值增值的責任,承擔市場不確定性的風險,肩負著經濟責任、社會責任、政治責任和國家責任。他們是多重目標任務的承擔者,因而更需要社會的關心和愛護。對于國有企業家要責權利相統一,要調動國有企業家干事創業的積極性,就要在政治上愛護、工作上幫助、生活上關心,讓他們放下包袱、為他們解決后顧之憂,讓他們安心、安身、安業。


關心和愛護國有企業家,需要做到以下幾點:一是充分認識國有企業家的歷史貢獻和發展規律。二是按照改革要求,強化國有企業家的經營決策權。三是為國企發展創造良好環境。充分理解國有企業家的工作難度,堅定支持他們的改革創新,寬容他們在經營中的正常失誤,增加他們前進的勇氣。四是加快隊伍建設,使國有企業家成為聽黨指揮、勇擔國家使命和社會責任的先鋒隊。五是充分信任,做好服務,解決好生活待遇等問題。大多數國企領導人工作時兢兢業業,承擔著很大的壓力與責任,退休后領取社保養老金,去醫院看病也要排隊掛號。因此要給予國有企業家關心和溫暖,讓他們全身心投入工作,消除后顧之憂。


責編:張文齋 審核:王怡潔



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